Le management des écoles de.... management
La plupart des écoles de management françaises suivent le célèbre adage du « cordonnier le plus mal chaussé » et sont loin d’être des modèles de management…
Si certaines école suivent une stratégie lisible et bien exécutée, si certaines suivent une belle courbe de développement, le management des enseignants-chercheurs reste souvent un point faible…
On peut y trouver une raison historique, ces écoles n’étaient que des services rattachés aux chambres de commerce, et leurs directeurs étaient des middle managers chargés d’appliquer des règles de gestion du personnel relativement bureaucratiques.
On peut y trouver une raison liée leur ADN, leurs directeurs sont de plus en plus des enseignants chercheurs, qui n’ont pas été formés à la gestion équipe, ont initialement choisi un métier relativement individualiste et n’ont pas intrinsèquement de qualités managériales.
On peut y trouver un problème de gouvernance: leur recrutement se fait via des réseaux, par des professionnels des chambre de commerce, de collectivités territoriales, peu au fait des compétences requises pour gérer un établissement d’enseignement supérieur. Il existe aussi une certaine endogamie dans les choix de recrutement.
Il est intéressant de voir que de nombreuses bio de directeurs se réfèrent aux postes précédemment tenus par les intéressés, sans qu’aucun indicateur ne viennent rendre compte de leur performance dans ces postes…
En outre, certains enseignants-chercheurs se dirigent vers ces métiers de management académique, plus par ambition et appât du gain que vocation – à profil égal, un enseignant-chercheur gagne 2 à 3 fois moins que celui qui s’est orienté vers la voie managériale et est devenu directeur d’école…
Or, en entreprise, un excellent commercial peut voir son salaire (par le jeu du variable) être supérieur à celui de son directeur commercial…
Mis à part des profils « stars » et internationaux, les salaires des enseignants chercheurs évoluent lentement au cours de leur carrière et la seule vraie possibilité d’évolution est la voie managériale, même pour ceux qui n’en ont pas les qualités..
A l’ère du « publish and perish », la voie managériale est aussi la voie de secours pour les enseignants chercheurs qui ont du mal à publier ou juste supporter cette pression…
Il existe donc une incitation institutionnelle et implicite vers ces postes pour des profils qui n’en n’ont pas forcément les pré-requis…
Face à ces profils aux compétences souvent faibles et aux motivations ambiguës, la tâche de gérer une faculté est, elle, rendue compliquée par le profil même des enseignants-chercheurs – il ne s’agit pas de gérer de simples exécutants mais des personnes dont le niveau d’intelligence et d’expertise est parfois (souvent?) supérieur à leur manager…
Un bel article de Harvard Business Review traite de cette problématique: » Leading people too smart to be led »…
Cet article s’applique complètement à l’univers des écoles de management française:
L’auteur y recommande de,
- se considérer comme un colonel à la tête d’une armée de généraux et l’humilité devient la qualité prégnante – ce qui pose une première difficulté dans un milieu académique où le narcissisme est très répandu…
- de créer un environnement ouvert à l’échange et aux débats d’idée – ce qui là aussi pose problème, car un manager aux compétences plus faibles que ses collaborateurs aura tendance à s’enfermer dans une approche top to bottom et quelque peu autocratique…
A la lecture de ces principales recommandations, il faudrait peut être s’attacher à évaluer l’intelligence relationnelle (ou inter-personnelle – voir ci-dessous), comme pré-requis à des postes de management académique, plutôt que la simple ambition ou des lignes de CV qui traduisent l’opportunisme plus que des compétences managériales…
